Det virker som om det nesten er en lovmessighet i at før eller senere kommer en lavpriskjede eller lavprismerke inn i en bransje og lager nye spilleregler. Europas største bilprodusent vurderer en serie billigbiler.

Den tyske næringslivsavisen Handelsblatt brakte nyheten for et par uker siden. Europas største bilprodusent, Volkswagen ser på muligheten for å lansere en ny billigbilserie i Europa, med priser mellom 6.000 og 8.000 euro (NOK 45.000 – 60.000). Budsjettbilene fra VW-Gruppen vil hete noe annet enn Volkswagen og kan komme på markedet i 2015, i følge en talsmann for bilprodusenten. Finanskrisen gjør at bilene som egentlig var tiltenkt BRIC-landene (Brasil, Russland, India, China) vurderes som et alternativ i et Europa som ikke lenger har kjøpekraft nok til å ta unna tilstrekkelig av de ordinære bilene. Fra før har Renault sitt billigmerke i rumenske Dacia, som sannsynligvis kommer til Norge. Nissan vil relansere Datsun som sitt billigmerke med priser ned mot 17.000 kroner (!) for en ny bil, skriver The Wall Street Journal. Men bare i noen land, og ikke til Europa. Kanskje er dette bare starten på budsjettalternativer også i Europa. Kina har et utall bilmerker og et eller flere av dem vil etter hvert komme hit.

At lavpriskjeder og merker kommer inn og tar en del av markedet er mer regelen enn unntaket. Dette har vi sett det i mange bransjer. Rema i dagligvare, Ryanair i flybransjen, Evo i treningssenterbransjen og Specsavers i optikerbransjen. Også i typiske B2B-bransjer skjer dette.

En vanlig reaksjon mot nykommere fra de som allerede er i bransjen er å uttrykke mistro. Mistro til de nye, billigere produktene og skepsis til om kundene egentlig er tjent med dem. Det gjelder selvsagt ikke alle. Heldigvis. Det er også fristende å kalle det ønsketenkning. I alle fall om de nevnte eksemplene er representative.

Offensiv strategi

Det strategiske spørsmålet for ”de opprinnelige” når en ny lavprisaktør kommer inn er hvordan de skal forholde seg til det på en konstruktiv måte. Økt fokus på pris i markedet er ikke til å komme utenom, men cases viser at med strategisk dyktig håndverk og ditto gjennomføringsevne går det an å komme bedre ut enn før.

Kanskje må du gjennom endringer som ville vært vanskelig å få til uten den nye trusselen utenfra. Trusselen fra en som ikke er med i bransjeforeningen, som ikke kjenner deg, som har eiere og ledelse som tenker helt annerledes, som gjør ting ”man ikke kan gjøre”, og som er forstyrrende på hele maktbalansen.

Det finnes ingen standardsvar på hva som er riktig, men det er alltid noe å lære fra andre bransjer som man kan bruke i sin egen. Jo da, jeg har hørt hundre ganger at ”vår bransje er så spesiell at….”, men, nei, det betyr ikke at det ikke er noe å lære, mener jeg.

Jeg vil ikke anbefale noen å fortsette som før. Spillereglene endres og fortsetter du å spille etter de gamle reglene så taper du. Vurder i stedet aksjoner basert på disse mottiltakene:

Ny prisstrategi

Det blir økt fokus på pris. Pris vil komme mer på dagsorden, bevisstgjøre forbrukerne og gi dem et reelt valg. Økt fokus på pris kan også føre til en bevisstgjøring av forbrukeren på sammenhengen mellom kvalitet og pris.

Utarbeid en ny prisstrategi som adresserer den nye situasjonen. Det er ikke det samme som at du skal sette ned prisene, men det kan som et eksempel bety at du skal møte utfordreren på lave prispunkter med et begrenset sortiment om du har muligheten til det. Men det skal neppe være din hovedstrategi.

Segmenter markedet

Det er ikke alle som setter lav pris høyest. Langt i fra. Segmentér markedet etter kriteria du kan bruke på en fornuftig måte. I et tilfelle i optikerbransjen segmenterte man på faktorer som mote, øyehelse og pris. Slike segmenter med helt ulike preferanser og prisfølsomhet gir en markedsdirektør store muligheter.

Bli tydeligere

Segmentering og økt priskonkurranse krever at du må blir tydeligere på hvem du er. Det er dessverre slik at man ofte ikke er tydeligere enn man må. Selger du briller kunne du for eksempel satset på øyehelse-segmentet. Et segment som er lite prisfølsomt, som verdsetter dine dyktige optikere med hyppige, inntekstbringende kontroller og som handler høykvalitets glass med gode marginer. Og som neppe vil stole på en lavprisaktør. Fokusert og aktiv omdømmebygging kan bidra til at du kan forsvare høyere priser.

Bli mer kostnadseffektiv

Å bli mer kostnadseffektiv er ikke akkurat det samme som å redusere kostnadene, men i praksis vil det ofte være det som skjer. Det blir viktigere enn noensinne å bruke ressursene på det som støtter opp under den tydeligere profilen og drive kjeden effektivt.

For all del, dette er kun ment som betraktninger på en angrepsmetodikk. Hvert case er unikt og både tilnærming og løsninger må utarbeides for i hvert enkelt tilfelle. Samtidig er det lite sannsynlig at du ikke må innom punktene ovenfor.

Dersom din bransje ikke allerede har en ”Rema” eller en ”Specsavers” er muligheten stor for at det vil komme i en eller annen form. Det er ikke nødvendigvis noen ulykke. Det er eksempler på at dersom man jobber med rett fokus og gjennomføringsevne kan både marginer og total lønnsomhet øke.

Foto: Dacia, Denis MEUNIER