Det er ofte uklart for mange hvilken strategi firmaet de jobber for faktisk følger. Og det på det helt grunnleggende nivået om firmaet i det hele tatt har en klar strategi.  Klart er det i alle fall at noe da må gjøres.

Under en middag jeg hadde med en toppleder i olje- & gassbransjen for et par uker siden kom det et hjertesukk omtrent som følger: ”Resultatene av medarbeiderundersøkelsen er kommet. Vi har en kjempestor fremgang fra i fjor, men noen, bare to, tre nivåer ned, lurer fortsatt på hva som er strategien vår. Jeg vet ikke hvor mange ganger jeg har stått og fortalt om dem om strategien og hva det betyr…..”

Oljelederen i eksemplet er slett ikke alene om å ha en organisasjon som er i tvil om hva som er selskapets strategi. Dette er vanlig i både store og små bedrifter, skal vi tro professor Kannan Ramaswamy ved Thunderbird School of Global Management i USA. Ramaswamy er professor og ekspert på strategi og ledelse innen energi og olje & gass industrien. Den i Norge relativt ukjente business-skolen rangeres av Financial Times som nr 1 i verden på ”International Business”. Vår erfaring fra management consulting for ulike bedrifter og bransjer er sammenfallende.

I en artikkel gir han fem mulige årsaker til at du som leder tror du har en klar strategi, når du i realiteten ikke har det. I stedet for å avfeie årsakene som selvfølgeligheter med et skuldertrekk og ”gjelder ikke i min bedrift”, er det antakelig bedre å ta til seg nettopp poenget om at det er vanlige årsaker til at medarbeidere utenfor toppledelsen er i tvil om hva som er selskapets strategi. Og deretter være bevisst på å unngå disse fem fallgruvene:

1) Mangel på sammenheng

Strategien er mer en samling av gode initiativer enn en reell strategi og mangler en sammenheng. Selv om hvert enkelt initiativ hver for seg er fornuftig og riktig, spør deg selv om de direkte adresserer den konkurransemessige posisjonen som du ønsker at firmaet skal ta i fremtiden, anbefaler Ramaswamy.

2) For uklar

Strategien likner mer på en visjon enn på en reell strategi. I følge Ramaswamy forveksler bedrifter veldig ofte visjon og strategi. En strategi må, blant mye annet, inneholde en klar aksjonsplan for hvordan den skal gjennomføres.

3) Bro til ingensteder

Fokuser på den fremtidige konkurransemessige posisjonen du ønsker for firmaet når du utarbeider strategien. Om de planlagte aksjonene ikke på en klar og konsis måte  viser hvordan firmaet skal komme dit, så er alt du har egentlig bare en serie med tiltak. En rekke tiltak som leder deg ingensteds. Tiltakene er ikke strategi. Det er viktig å løfte blikket og fokusere på den konkurransemessige posisjonen du vil oppnå. I det korte bildet er det lett å forveksle de planlagte tiltakene med strategi, men det vil ofte bare være en forbigående illusjon før det hele svikter.

4) Ingen rød tråd

Når det er et mønster at medarbeidere utenfor toppledergruppen har problemer med å forstå den for deg åpenbare strategien kan det være på sin plass å spørre seg selv om selve strategien har en rød nok tråd i seg. Er det en klar rød tråd, en klar sammenheng, mellom de handlingene du ønsker utført og de klare målene du bruker for å beskrive den fremtidige konkurransemessige posisjonen til firmaet? Om du ikke klarer å uttrykke det fundamentale ved strategien din i noen få, enkle, korte setninger – så er det et tegn på at du bør ta en tur i tenkeboksen.

5) Manglende oppslutning

Om du utsetter medarbeiderne for press ovenfra – hvem gjør vel ikke det? – og de ikke ser hvordan deres rolle bidrar i den større sammenhengen er det mer enn sannsynlig at oppslutning og engasjement blir noe under pari. Medarbeiderne vil mest sannsynlig føle seg overveldet, overarbeidet, lite engasjerte, og kanskje føle at de er i ferd med å møte veggen. Du vet selv hvor lett det er å jobbe hardt og målrettet når du brenner for noe, og hvor tungt det er å jobbe med det du oppfatter som meningsløse, uforståelige eller i dine øyne bortkastede oppgaver. Slik er det for alle.

Når disse ganske selvfølgelig punktene er vanlige årsaker kan det  skyldes at de er for åpenbare til at vi husker på dem i det daglige, men det kan like gjerne være at selve gjennomføringen er mer vanskelig enn man gjerne vil tro.

Vår oljeleder er kommet til desserten og uttrykker mellom munnfullene; ”… noen av de som rapporterer rett til meg synes jeg kjører for hardt”. Vel, lederskap har som kjent aldri vært noen popularitetskonkurranse.

Hvordan det går med firmaet? Bedre enn noensinne. God internkommunikasjon, operativ hands-on ledelse og kontinuerlig fokus på nettopp å unngå de fem fallgruvene ovenfor de siste par årene har gitt solide resultater.